为什么99%的企业转型会失败？

变革为什么会失败，中国历史上下几千年真正变革能成功的商鞅变法算半个，全球几千亿市值体量能够变革成功的只有微软，国内更是少之又少，为什么变革这么难？

因为变革是一把手工程，变革表面看好像是董事长看到一个远大的战略方向，然后号召大家往那个浪潮冲，但很多时候都是董事长自己不冲，让下面人往上冲。

新事物本来就是冲击老事物的，中间各种的利益纠葛如果老板不去推，让一个HR去推，或者让某个业务部的老大去推，我觉得没有成功的概率。

第二，变革失败很大的原因在于文化土壤，土壤不变新业务是长不出来的。但文化是什么，是公司所有人的信仰，而且公司在前面几十年越成功，所有人就越相信，所以你要打破这些人信仰的时候，可能连扫地阿姨都要抗议，我跟很多CEO交流的时候发现他们最大的痛都是在这个地方。

第三，变革成功的核心在于有没有变革的班子。商鞅变法成功到底是秦孝公的功劳还是商鞅的功劳，肯定是他们俩配合的成果，但我认为主要功劳是秦孝公的，因为秦孝公在商鞅变法之前第一件事做了文化的变化，第二件事他搭了一个变革的班子，变革班子取得一定成果之后才让商鞅上马，秦孝公其实是个总导演，变革班子是很重要的。

举个某大型国企集团变革的案例，我经常在公司内部总结说这个案子变革成功我们的价值其实特别弱，我们就是帮他们把战略定好后搭了一套班子，这个集团里边他们有班子，但他这个事要做好需要懂保险，懂互联网，还要懂汽车，所以我们在互联网圈中又给他们找了一些人才，搭了这个班子。

为什么这么搭呢，比如你要做一个创新业务，如果百分百都用原来的团队你们会有惯性，很难成功。但如果抛弃掉原来的经验完全用一帮新人，新人的经验跟这个组织的文化土壤又不相融，那也一定会失败，所以我叫做mix班子，它一定是混搭的。

变革失败的第四个核心原因是绝大部分企业都没有耐心。任何变革都有延迟效应，但我在市面上看到绝大部分企业在变革的时候只要六个月看不到结果，老板就憋不住了。再加上原来那些班子、利益团体的反扑，这个时候99%的老板是不坚定的，最后就牺牲了这个变革班子。

陈为：老板是企业的发动机，但有些老板也慢慢成了公司的天花板。老板怎么避免成为公司发展的天花板？

张丽俊：这个我还蛮有体感的，因为我做老板十年了，这十年老板该经历的0到1，快速发展的阶段我也都经历过了，为什么董事长们比较喜欢我呢，就是因为我也是他们其中的一员，我特别理解他们。怎么让老板没有这种瓶颈，我个人有几个体验比较深刻：

1. 老板要永进无潮

老板他一定不是一般人，必须要有永进无潮的精神。说实话我们真的每年都不知道明年会不会死，这个死不是说账上没钱了，而是说不知道明年的仗该怎么打，明年的市场会发生怎么样的变化，其实都很焦虑。

所以我觉得老板的内心要坚强到永进无潮，管你大风大浪反正我要勇立潮头，这个精神我认为是第一位的。

2. 放下经验主义

很多从大公司出来的人都请教我说，为什么你们创业还没死。我说我们这些人从大公司出来的时候就告诉自己都过去了，我们一开始就放下了。

就像我朋友讲的一句话一样，他说你们是一帮聪明人干了一件傻活。就是我们刚进入咨询行业的时候我们承认不懂咨询，所以放弃了那些在大公司的经验，老老实实跑客户。

酵母创业前六年我坚持一周至少跑40个客户，我们是老老实实做了五年半的一对一企业服务之后，才感觉找到了不同阶段公司的一些规律。如果没有这种几千家客户这样每天逐一去跑，去干，可以说就没有我们的今天，所以我觉得经验主义一定要放下。

3. 人才培养老板必须亲力亲为

我觉得公司在每个要跨越瓶颈飞跃的时候，所有的障碍都是人才梯队的问题。举个例子，每家公司在初创的时候都是没有人才的，就是老板带着干。我们公司也一样，不会因为俞头（注：创业酵母创始人俞朝翎）原来在阿里是中供铁军主帅什么的就会有很多人来，没有的，因为你没有品牌，没有钱。

我为什么愿意帮助那些小企业，就是因为我自己走过，我知道太难了。就是两三个老板带着一堆大学刚毕业的小孩，这就是0到1的阶段。

怎么度过0到1的阶段呢，很多人认为是商业模式跑通了，我认为商业模式跑通是远远不够的，0到1你可能沉淀了一批客户，可能沉淀了一些经验和产品，但更重要的是你有没有一批好员工，这帮人是星星之火可以燎原，有没有人愿意跟你去创业，跟你去奋斗，员工对公司有没有极度的忠诚和热爱，我觉得这是我们真正0到1的阶段。

过了这个阶段紧接着就面临巨大的发展问题，因为公司需要扩张，但这个时候你会发现公司从头到尾都没有管理者，这个时期瓶颈就是培养管理者。

但从这帮小朋友里选拔管理者是很累很累的，因为一个刚毕业的大学生去做管理，他阅历不足很难洞察人性，所以第二个阶段面临的挑战就是老板要花大量的时间手把手去带这些年轻的“新晋管理者”，这是每个企业都会经历的第二个阶段。

第三个阶段“新晋管理者”在成长，公司也在成长，公司到了一定规模有品牌之后，就会有人慕名而来，但这个时候公司只能招聘一些中层，比如总监类别的人。因为这个阶段凡是空降的高管死亡率都很高，当然我们也要重视内部培养，把“新晋管理者”培养成中坚骨干力量。

第四个阶段公司发展的更好了，外面的高管看到会觉得你这个盘子不错，会有很多高管想进来，这个时候我们一定要引进新的高管，这样公司才能发展。

但这些高管进来以后会有很大的问题，首先就是新高管和老高管之间怎么融合。第二新高管会非常鄙视新进入的公司，你看我们原来的公司那么大，你这里这么小还什么都不规范。但实际上他进来有很多事情也做不出来，因为他的经验很多是不能够复用的。

我自己也是一个企业家，这些年走过来我特别想告诉大家的就是一定要重视人才的培养，而且每个阶段的人才培养是不一样的，我可以非常笃定地告诉大家，人才培养的事情如果老板你自己不做，那你公司一定发展不好。

4. 文化是救命稻草

在企业最困难的时候，一定是文化在救你，你坚持不下去的时候，一定是你身边有那么一群人不想让你放弃。我有个客户前段时间跑到北京来找我，他说终于活过来了。

他们是做餐饮的，他说，“Cherry，幸亏我们高管集体上了你的课，疫情的时候，高管们带头0薪水，然后高管又把这种精神传递给了管理层，管理层又传递给了员工，员工又传递给了供货商。”导致在那个阶段从管理层到员工全都主动降薪。

他们供应商看到这家公司的文化这么好，货款就让他们拖欠着，因为这些他才算是活过了这一遭，他说我现在才真正体会到文化不仅仅是锦上添花，它更重要的是你的救命稻草，你说的我现在信了。

5. 永远要躬身入局

很多人老板做多了就不太愿意自己去干活，但我想告诉大家，今天这个商业社会跟以往不一样，每天都面临着创新，如果创新的时候老板你自己都不会做还在那发号指令，那怎么可能做得好。

所以在做新媒体的时候，我就跟他们讲，我说如果我自己都不知道一个文章怎么写能爆，我自己都不知道一个视频怎么规划能火，那你们都可以不用为此担负责任。

什么叫躬身入局，我们公司做的每一块创新业务我都会参与，就是因为我觉得如果我都做不出来，那他们就有理由做不出来，所以我认为老板以身作则是推动公司发展很强的一个动力。

排版| 米小白 审校| 七雨 主编| 孙允广返回搜狐，查看更多